Reflexion ist wichtig. Selbstreflexion natürlich auch, wenn auch nicht so beliebt, weil unter Umständen unangenehm (vorausgesetzt man ist ehrlich zu sich selbst). Obwohl in der Regel Einigkeit über den Wert regelmäßiger Reflexion besteht, ganz ehrlich: Wie oft planen Sie sich Zeit dafür ein? Bei den meisten Menschen geschieht Reflexion eher zufällig, und zwar vor allem dann, wenn etwas schief gegangen ist. Bequemer ist es allerdings, wenn man sich regelmäßig Zeit dafür einplant.
Regelmäßige Reflexionszeiten gehören in den Kalender. Wenn Sie im Büro zu leicht ablenkbar oder störbar sind, dann planen Sie diese Zeiten mit einem Ortswechsel ein. An welchem Ort sind Sie ungestört und konzentriert? Das darf auch ein angenehmer Ort sein, eine Bank im Park oder das Café um die Ecke. Hauptsache, Sie können dort in Ruhe nachdenken.
Wie oft sollten solche Zeiten stattfinden? Ideal ist einmal im Jahr eine ganze Woche für die Jahresplanung, die die wichtigen Ziele, Projekte und Themen für das kommende Jahr erfasst. Dann sollte man einmal im Monat ein paar Stunden oder einen halben Tag reservieren, um zu sehen, wie gut man noch auf Kurs ist bzw. welche Anpassungen vorzunehmen sind. Und schließlich bietet sich am Ende jedes Arbeitstages eine kurze Reflexionszeit an, bei der man den Tag Revue passieren lässt und überlegt, was an diesem Tag gut gelaufen ist, was weniger gut, wo man kleine Erfolge feiern oder schauen kann, wo Dinge zu verändern sind.
Reflexion als Standortbestimmung
In jede Reflexionszeit gehört eine Standortbestimmung: Wo stehe ich? Dann die Vergegenwärtigung des Ziels: Wo will ich hin? Und der Blick auf den bereits zurückgelegten Weg und die Ressourcen: Was habe ich schon erreicht? Was hat mir dabei geholfen? Was brauche ich noch an Unterstützung, Mitteln, Menschen? Welche Optionen habe ich? Auf welches Fundament baue ich auf? Trägt dieses Fundament? Und am Ende die konkrete Planung: Was ist der nächste Schritt?
Außerdem lohnt es, in solchen Reflexionszeiten immer wieder die gesetzten Ziele unter die Lupe zu nehmen. Welche Vorgaben gibt es? Wessen Ziele sind es überhaupt? Sind es Ziele, die mir vorgesetzt wurden, oder Ziele, die ich mir selbst gesteckt habe? Welche Ziele sind eher langfristig? Und wie passen die kurzfristigen Ziele dazu? Wie sieht der äußere Rahmen aus? Und wie mein persönlicher innerer Rahmen? Wie viel Kommunikation und Transparenz sind vorhanden bzw. für die Umsetzung der Ziele notwendig?
Welche Ziele habe ich als Führungskraft – selbst gesetzt oder gesteckt bekommen? Und wie beziehe ich meine Mitarbeiter in die Umsetzung dieser Ziele mit ein? Was ist dabei Führungsaufgabe und nicht delegierbar, und was lässt sich auf das Team verteilen?
Grundsätzlich unterscheidet man zwei Arten von Zielen. Bekannt sind vor allem SMART-Ziele. Dabei handelt es sich um Ergebnisziele mit einem eher eingeschränkten Anwendungsbereich. Denn diese Ziele sollen spezifisch formuliert sein, ein messbares Ergebnis haben, attraktiv oder erreichbar sein, realistisch und bis zu einem konkreten Termin umsetzbar sein. Angenommen, ein Team möchte in diesem Jahr bewusst die Adventszeit genießen und formuliert deshalb als Ziel: „Bis Weihnachten diesen Jahres isst jeder in der Abteilung täglich eine Tafel Vollmilchschokolade.“ Das klingt überschaubar, ist sehr konkret, und jeder weiß, was er zu tun hat. Ein klassisches und korrekt formuliertes SMART-Ziel. Aber wird das Ziel dem Anliegen gerecht? Leider werden SMART-Ziele wie auch in diesem Fall häufig falsch eingesetzt und führen dann zu Frust – oder zu Bequemlichkeit durch Sabotage. Denn wenn das Ziel nicht zur Aufgabe passt, lohnt der Einsatz doch nicht, oder?
Wenn SMART-Ziele nicht greifen, muss man passendere Ziele formulieren. Dann bieten sich Haltungsziele kombiniert mit einem Handlungsziel an. In unserem Beispiel könnte das lauten: „Wir wollen als Team die Adventszeit genießen und bis Weihnachten nicht auf unser Gewicht achten. Deshalb darf jeder so viel Schokolade essen, wie er will.“ Diese Art von Zielen sind für alle oft motivierender. Sie lassen in der Regel persönlichen Handlungsspielraum bei der Umsetzung und geben die Erlaubnis für eigene Kreativität, fordern aber auch Eigenverantwortung. Trotzdem wirken sie für alle bequemer, weil sie nicht einengen. Als Führungskraft haben Sie es dann auch bequemer, weil Sie nicht den Weg zum Ziel kontrollieren müssen, sondern nur Ihre Mitarbeiter darin unterstützen, Ihren je eigenen Weg zum gesteckten Ziel zu gehen.
In allem gilt: Auch Führungskräfte sind Menschen und keine Superhelden. Sie sind Menschen mit besonderen Aufgaben, aber nicht mit Superkräften. Führungskräfte müssen nicht nur, sondern dürfen auch – auf sich achten, die Dinge auch mal laufen lassen, ihre Ruhe haben und sich bequem zurücklehnen. Denn sie haben im Idealfall gut vorgearbeitet und sind selbst empowered. Dann können sie auch ihr Team empowern.
Zum Weiterdenken:
- Wann wollen Sie regelmäßige Reflexionszeiten einplanen?
- Woran wird Ihr Team merken, dass Sie regelmäßig reflektieren?
